引言

结合实际调研可以发现，现阶段我国很多集团母公司在对子公司的财务管理与控制方面存在不足，如治理体制不完善、财务预算未能统一等。尽可能优化财务管理与控制，正是本文围绕该课题开展具体研究的原因所在。

一、集团母公司对子公司财务管理与控制的必要性

（一）实现利益最大化

现代企业集团化经营以利益最大化为目标，直接关系着股东价值最大化的实现。但对于拥有自主经营权的集团子公司来说，子公司往往会优先考虑自身利益，集团子公司经营行为对总公司利益带来不良影响的情况很容易出现，在子公司利益增加的同时，总公司利益可能受到损害。为规避相关问题，集团母公司必须针对性开展对子公司的财务管理与控制，以此实现集团层面的利益最大化[1]。

（二）顺利实施战略决策

对于集团的整体战略决策来说，集团母公司需要负责。对于在市场和资源方面具备优势的集团公司来说，通过组合所有可用的资源，强大的协同效应得以形成。集团所制定的共同目标需要由子公司遵从，各子公司的具体子目标需基于共同目标由总公司分析确定，总体目标实现可由此更好获得子公司的支持。通过对子公司的财务管理与控制，集团的战略决策即可真正得到全体成员的支持，各项经营活动也才能够基于集团共同利益开展。

（三）科学开展业绩考核

对于现代企业的集团化经营来说，集团母公司对子公司开展的业绩考核极为关键，这种考核的正确性与科学性直接影响集团的凝聚力和子公司经营积极性。通过开展一定的财务管理与控制，即可保证按照存在相同财务决策经营的子公司，考核指标设置的便利性、考核过程的公正性与公平性均可得到保障。

（四）有效防范财务风险

对于现代企业经营来说，风险管理属于重要内容，集团母公司拥有预防财务风险的义务和职责，在关注自身财务风险的同时，子公司的财务风险的防范也需要母公司参与，以此避免整个集团利益受到影响。与子公司的债务筹资来说，为规避财务风险，必须强化对子公司的财务管理与控制，保证子公司拥有合理的债务总量和资本结构，必要时的调整需以最优资本结构的保持为目的[2]。

二、集团母公司对子公司财务管理与控制的常见问题

（一）治理体制不完善

受集团母公司治理体制不完善影响，集团母公司对子公司财务管理与控制将缺乏组织支撑，管理与控制有效性自然难以得到保障。内部治理结构属于管理与控制的渠道和载体，同时属于财务管控的依托，但由于缺乏职责清晰、产权明晰的产权制度，母公司开展的相关管控很容易受到阻碍。不健全的法人治理结构也会导致不清晰的职责权限出现，进而影响监事会的监督职能发挥。

（二）财务预算未能统一

集团母公司一般需要在自身预算体系中纳入子公司的各项经济活动并开展统一管理与控制，但在具体实践中，很多子公司存在单独编制预算的情况。如集团母公司无法实现预算汇总协调各子公司，统一财务预算体系的缺乏将引发严重的资源浪费问题，运营管理效益、资金受用质量也会受到严重负面影响。

（三）公司财务监控体系存在缺陷

集团母公司对财务风险的识别和防范离不开财务监控的支持，但由于缺乏科学、合理、完善的财务管理与控制政策，同时缺乏相关措施，很多集团母公司受此影响无法实现财务监控制度安排的统一协调，针对性不足的财务监控工作很容易引发各类问题，因此风险防范目标难以实现。此外，局限于“亡羊补牢”的监控思维也使得很多集团母公司缺乏对风险事前防范的重视，由此引发的一系列问题同样需要得到重视[3]。

三、集团母公司对子公司财务管理与控制的优化路径

（一）建立健全法人治理组织架构

为优化集团母公司对子公司财务管理与控制，法人治理组织架构的建立健全需要得到重视，具体可从三方面入手：第一，明确矩阵管理。考虑到集团母公司和子公司在考核中存在的不同立场，必须开展双重矩阵领导，同时还需要防范子公司出现侵吞资产、重大经营决策偏差，以此保证对出资人监督职权的严格履行；第二，岗位胜任能力强化。现代集团公司往往面临着多元化转型挑战，这种情况下财务管理人员在完全陌生核算和管理领域的能力需得到重视，为保证其作用的真正发挥，财务管理人员的理论政策水平必须较高，需涉及投资、融资、会计、税务、风控等专业知识，同时还需要具备风险管控、战略决策、价值管理能力，且能够在工作中贯彻终身学习理念，以此实现自身知识的不断更新。此外，财务管理人员的沟通能力也需要得到重视，强化沟通能力的培训提升，以保证其能顺畅的与税务、财政、审计、银行等行政部门、合作单位沟通，更好实现公司利益的维护。第三，规避“法人人格混同”。在集团母公司开展财务管理人员委派的过程中，部分母公司存在直接安排财务人员兼职的行为，这种行为虽然能够实现财务管理成本的一定程度节约，但财务混乱问题很容易因会计兼职而出现，因此为保证子公司财产区分独立，不得将成本费用由集团母公司向子公司转移结算，由此产生的连带经济责任可有效规避。

（二）建设全面预算管理体系

集团母公司对子公司财务管理与控制的优化还需要得到全面预算管理体系的支持，这一体系的建设可从两方面入手：第一，成本预算体系建设。对于达到运营状态前的子公司，其存在较长的在建工程状态，这一过程中的成本开支项目设置需结合相关总承包合同，以此保证存在可控范围内的投资总额及个别重大单项投资。对于可能超过预算的投资总额，子公司必须保证上报母公司的及时性，出资人需要对未来现金流量进行重新推算，判断其是否存在违背投资决策判定标准的情况，以此针对性选用相应对策。第二，全面预算体系建设。对于子公司的运营过程，应针对性设置预算预警监控、预算分析、预算执行控制、预算编制等预算管理信息系统，实现全流程的全面预算管理，该系统需要在硬件层面尽可能对接会计核算、采购付款等系统，不得出现信息孤岛。此外，在后期考核层面，子公司与母公司需存在一致的考核指标，从而使得内部闭环可顺利形成。

（三）强化信息沟通传递

信息沟通传递直接影响母公司对子公司的财务管理与控制，具体可从两方面强化信息沟通传递：第一，保证会计信息质量。子公司上报的每月会计报表属于母公司财务信息管理的重点，对于利润、收入存在重点贡献的子公司，月报附注模式的额外建立极为关键，会计信息可由此全面澄清。如集团母公司条件允许，可统一建立财务信息系统，以此实现会计信息的实时掌控，信息质量监控的强化可由此实现，相应考核也能够更好地开展。第二，强化风险控制。需关注子公司融洽工作氛围的营造，解决权责匹配问题，不得出现盲目干涉子公司行政和财务的情况。

（四）强化内部审计与财务监督

集团母公司对子公司财务管理与控制的优化还需要设法强化内部审计与财务监督。为应对竞争日趋激烈的市场，集团母公司必须实现对财务风险的及时识别、防范，这需要其一改以往事后监督的思维认知，强化事前和事中的监督与防范，真正淘汰事后补救的子公司财务管理与控制方式。为强化对子公司的财务管理与控制，必须从整个极端的财务管理、监督、控制入手，提升公司间财务工作的透明度，依托质量更高的财务信息，财务信息扭曲催生的各类风险即可有效规避。同时，集团母公司还需要在建立健全审计机制方面投入资源和精力，设置独立的内部审计人员或部门，以此开展定期与不定期的财务管理工作内部审计，同时结合日常财务工作、预算管理，即可脱离事后监督的限制实现审计力度和范围的强化，财务风险的及时识别和防范可顺利实现，子公司财务信息的客观真实、财务活动的规范科学均可由此得到保障。

（五）落实考核及轮岗机制

除上述路径外，还应关注考核及轮岗机制的落实。在设定考核管理权限及指标的过程中，可在子公司集中考核权限，同时需要关注监督权限弱化等问题。如在母公司集中考核权限，脱离子公司经营实际的财务管理人员将出现参与度方面的不足，“在其位不谋其事”的问题也可能出现。因此，本文建议通过对财务管理人员岗位进行针对性KPI指标的设计，如财务预算控制率、数据上报及时率、财务信息准确度，同时还需要分别给予母子公司一定的权重比例，对于财务管理人员，其具备的定性建议权也需要得到重视和充分发挥；所谓轮岗淘汰机制，指的是通过岗位轮换制度保财务管理人员不会在同一岗位任职6年以上，这对于集团财务队伍的培养锻炼能够带来积极影响，同流合污问题也能够更好规避。如发现财务管理人员的胜任能力不足，需针对性强化培训学习或进行岗位调整，通过充分利用竞聘、淘汰机制，处于可控、竞争的财务管理人员即可更好参与子公司的财务管理与控制。

结语

综上所述，集团母公司对子公司的财务管理与控制需关注多方面因素影响。在此基础上，本文涉及的建立健全法人治理组织架构、强化内部审计与财务监督等内容，则提供了可行性较高的管理与控制路径。为更好实现集团公司的长期可持续发展，大数据、云计算等新型技术的积极应用也需要得到重视。

[1]杨群.浅析企业集团母公司与子公司之间的利益冲突与协调发展[J].商业文化，2020（20）：48–49.

[2]刘雷光.多元化经营中母公司对子公司的财务管理探讨[J].纳税，2019，13（28）：139+141.

[3]梁恩桃.浅议控股集团母公司对子公司财务管控指标体系的构建研究[J].财会学习，2017（16）：39+41.

文章来源：集团经济研究 网址: http://jtjjyj.400nongye.com/lunwen/itemid-58230.shtml

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